Design Thinking erhält im Augenblick viel Aufmerksamkeit in den Führungsetagen der Wirtschaft und den Medien. Handelt es sich dabei um den überlegenen Ansatz? Sollen wir überhaupt noch Strategic Foresight betreiben? Gibt es unterschiedliche Einsatzbereiche und ist eine Synthese von Foresight und Design Thinking nützlich?

Benchmark

Design Thinking und Strategic Foresight beruhen zum Teil auf denselben Grundannahmen. Das Systemdenken als gemeinsame Grundlage zeigt sich in der Hervorhebung des Idealzustandes und den Projektzuschnitten in Foresight und Design Thinking.

Soll für eine gegebene Aufgabe Design Thinking oder Strategic Foresight eingesetzt werden?

Diese Entscheidung ist nicht nur von der Art des Problems sondern auch vom Zeithorizont und Unternehmenskultur abhängig. Der folgende Benchmark bietet eine Auswahlhilfe. Er stellt die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Design Thinking und Strategic Foresight in einer kompakten Tabelle dar.

 

Design Thinking

Strategic Foresight

Schwerpunkte

 

Kreativität, Emotion, Design Thinking ist im Kern ein Kreativprozess und als solcher abhängig von den beteiligten Personen.

Systematik – Foresightprozesse sind im Kern diskursive Forschungsprozesse mit rational nachvollziehbaren Ergebnissen.

Fokus

Ergebnisfokussierung – startet mit dem Idealzustand – konvergiert auf eine Lösung / Produkt.

Exploration – definiert den Idealzustand, stellt Bewertungskriterien auf und bereitet die Umsetzung vor.

Kernidee

 

Make to think - nicht diskutieren sondern Prototypen erstellen und vorstellen. Entscheidung durch Tests mit Nutzern.

Think (read/discuss/write) to think - Diskussion und Diskurs im Zentrum der „Wahrheitsfindung“. Entscheidung durch Konsens.

Team

 

T-Shaped People mit verschiedenen disziplinären Hintergründen; Interaktion.

Domain Experts werden interviewt bzw. in inter- und transdisziplinäre Projektzuschnitte integriert.

Humanzentrierung

 

Stark auf den Nutzer / Menschen im Mittelpunkt zentriert.

Nutzer/Humanzentrierung nicht selbstverständlich.

Systematik/
Methodik

Allgemeines Vorgehensmodell, methodisch heterodox. Wenige wissenschaftliche Publikationen.

Seit den 1950er Jahren stetig weiterentwickelte Methodik. Viele wiss. Publikationen. Viele Methoden empirisch validiert.

Komplexitäts­bewältigung

 

Fokussierung auf den späteren Nutzer des Produkts. Dadurch Komplexitätsbewältigung eingeschränkt.

Durch Systemdenken werden auch Anforderungen von Marktstufen und Intermediären (z.B. Handel und Handwerk) berücksichtigt.

Zukunfts­orientierung

Perfektionierung der Gegenwart und unmittelbaren Zukunft.

Fernere Zukunftshorizonte sind möglich.

Hype (11/2013)

Auf dem Weg zum Gipfel der überzogenen Erwartungen

Auf dem Pfad der Erleuchtung

Fazit

Der Benchmark zeigt drei offensichtliche Wege, wie Design Thinking und Strategic Foresight sich ergänzen und gegenseitig bereichern können:

  1. Einsatz von Design Thinking im Anschluß an Strategic Foresight. Nutzung der Umsetzungsstärke von Design Thinking zum Erschaffen der Zukunft
  2. Integration des ‚make to think’ Ansatzes in Foresightprozesse. Z.B. Erstellen von Prototypen in Szenarioprozessen mit Serious Play Ansätzen. Humanzentrierung
  3. Integration der Systemperspektive und Stakeholderbetrachtungen zur verbesserten Komplexitätsbewältigung im Design Thinking.

Möchten Sie mehr erfahren, wie Sie durch Integration der die systematischen und kreativen Elemente aus Strategic Foresight und Design Thinking innovativere Stragegien und erfolgreichere Produkte machen können? Sprechen Sie uns an.